„Virtuelle Unternehmen benötigen viele hochqualifizierte, zuverlässige und intelligente Arbeitskräfte – Menschen, die mit den neuen Formen der Datennutzung umgehen, sich auf Veränderungen einstellen und gut mit anderen zusammenarbeiten können. Dazu müssen sie nicht nur lesen und schreiben können, sondern auch analysieren und planen. Virtuelle Unternehmen brauchen eine Atmosphäre des Teamgeistes, in der die Arbeiter, Manager, Kunden, Lieferanten und Behörden alle zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen.“
kooperatives Denken und Handeln
Gestaltungspotentiale für eine menschengerechte und leistungsfähige Arbeit
Virtuelle Unternehmen benötigen demnach nicht nur in besonderer Weise Mitarbeiter, die über eine besondere Kombination fachlicher und sozialer Kompetenzen verfügen, sondern zudem eine besondere Arbeitsumgebung, in der nicht nur kooperatives Handeln, sondern auch kooperatives Denken auf ein gemeinsames Ziel hin ermöglicht und gefördert wird.
Arbeitsgestaltung in virtuellen Unternehmen
Virtuelle Unternehmen sind gekennzeichnet durch eine besondere Form der Partnerschaft, die infolge der durch die Technologieentwicklung möglichen Veränderungen im Informations- und Kommunikationsbereich bislang übliche Informations- und Weisungshierarchien aufhebt: Mitarbeiter, die – weil ihr Arbeitsgebiet oder -umfeld unmittelbar von bestimmten Sachverhalten betroffen sind – direkter in den Prozess der ergebnisorientierten Handlung eingebunden sind als klassische Manager in herkömmlichen Hierarchiestrukturen, bzw. Unternehmer, die einen Spagat zwischen selbständig-eigenständiger Wirtschaftstätigkeit einerseits und kollektivverantwortlicher Partnerschaft andererseits zu bewältigen vermögen. Die Arbeitsgestaltung in virtuellen Unternehmen bedingt also zum einen eine besondere Kombination fachlicher und sozial-kommunikativer Kompetenzen, zum anderen aber auch ein bestimmtes Verhältnis von Autonomie und Loyalität, von Eigen- und Fremdbezug.
Menschengerecht und leistungsfähig
Betrachtet man das Wortpaar „menschengerecht“ und „leistungsfähig“, ist der letztere Begriff im Rahmen der Studie vergleichsweise einfach zu bestimmen: Da es sich um gewinnorientierte Unternehmen handelt, zeigt sich „leistungsfähig“ in kommerziellem Erfolg, beinhaltet „leistungsfähig“ die effiziente Nutzung der zur Verfügung stehenden Potentiale und Ressourcen – sowohl der eigenen Arbeitskraft als auch der möglichst reibungslosen wechselseitigen Ergänzung mit den Partnern innerhalb des virtuellen Unternehmens. Damit sind sowohl Fragen der Selbstorganisation als auch der Unternehmensorganisation innerhalb des virtuellen Unternehmens angesprochen: Wie für jeden anderen Unternehmer auch sind für Betreiber bzw. Partner eines virtuellen Unternehmens die Grenzen zwischen selbstbestimmter Verausgabung und Selbstausbeutung fließend, werden zudem von jedem anders erfahren und wahrgenommen. Im Gegensatz zu „klassischen“ Unternehmen und Netzwerken aber tragen die Betreiber bzw. Partner in einem virtuellen Unternehmen nicht nur ihr eigenes wirtschaftliches Risiko, sondern sind darin in verstärktem Maße von den Partnern abhängig; dies umso mehr, je intensiver das virtuelle Unternehmen sich Märkte erschließt, die nur im Verbund zu bearbeiten sind.
Modulartige Leistungserstellung
Bezieht man „leistungsfähig“ nicht auf das virtuelle Unternehmen insgesamt, sondern auf die damit Beschäftigten, bietet die modulartige Leistungserstellung ohne großen materiellen Überbau und die Koordination mittels Informations- und Kommunikationstechnologien zwar größere Freiheitsgrade hinsichtlich der zeitlichen und räumlichen Arbeitsgestaltung – der „Optimierungen“ in der Ausschöpfung der eigenen Potentiale und Ressourcen –, es bedarf aber gewisser Rahmenbedingungen, damit dies produktiv genutzt werden kann. Andernfalls gilt im übertragenen Sinne auch für virtuelle Unternehmen, was schon die soziale Wirklichkeit in Bezug auf die Möglichkeiten der „einfachen“ Telearbeit kennzeichnet,
Trennung von Privatem und Beruflichem
„Der aus dem Betrieb räumlich herausgelöste und in das private Heim verpflanzte Arbeitsplatz mit Online-Anbindung wird als Chance für Frauen zu selbstbestimmter, zeitsouveräner Arbeitsgestaltung gepriesen. Tatsächlich aber schreit das Baby, obwohl Mama am Computer sitzt, das Kindergartenkind bringt die Masern ohne Rücksicht auf das Heimterminal mit nach Hause, und die pflegebedürftige Schwiegermutter macht ins Bett, obwohl ein mikroelektronischer Auftrag ins Haus steht. Die Telearbeiterin muß selbst Grenzen ziehen, wo Privates und Berufliches nicht mehr getrennt sind. (Wichterich 1998, S. 81)
Rahmenbedingungen einer flexiblen Organisation
Auch virtuelle Unternehmen sind nur bedingt geeignet, derartige soziale Grenzen von Berufs-/Erwerbstätigkeit und Sorgearbeit (vgl. Biesecker/ Winterfeld 1998) aufzuheben – so sehr sie im Einzelfall auch eine ort-, zeit- und entstofflichte Leistungserstellung erlauben. Die Leistungsfähigkeit virtueller Unternehmen ist also wesentlich davon abhängig, dass die erhöhten Freiheitsgrade, die die flexible Organisation virtueller Unternehmen ermöglicht, mit Rahmenbedingungen zusammenkommen, die den Menschen diese auch nutzen können lässt – ohne ihn zu überfordern.
Menschengerecht in Bezug auf Arbeit
Die besondere Bedeutung, die dem Begriff „menschengerecht“ in Bezug auf Arbeit zukommt, resultiert aus der Tatsache, dass der Mensch als Individuum Träger seiner eigenen Arbeitskraft ist; er lässt sich aber nicht auf die Funktion des Verkäufers seiner „Ware“ Arbeitskraft reduzieren (Kreikebaum 1992, Sp. 34). Doch die Verknüpfung von Person und Arbeit löst sich zusehends auf: Wissenschaft und rationales Denken haben mit dem Ziel fortgesetzter Produktivitätssteigerungen Arbeit mittels Standardisierung und Automatisierung „entpersönlicht“. (Wellmann 1982, S. 12)
Der Begriff menschengerecht in aktueller Literatur
„Menschengerecht“ bedeutet somit im Rahmen dieser Studie: Was dem Menschen in seinem Menschsein gerecht wird. Recherchiert man den Begriff „menschengerecht“ in der aktuellen Literatur und in Projekten, so hat sich der Gebrauch dieses Begriffes nach dem Versanden der Projekte zur Humanisierung der Arbeitswelt Mitte der 1970er bis Mitte der 1980er Jahre im wesentlichen auf Gesichtspunkte der Ergonomie, des Arbeits- und Gesundheitsschutzes verengt. Dies hat zum einen sicherlich mit den grundlegenden Veränderungen in der Arbeitswelt angesichts der zunehmenden Liberalisierung des trans- und internationalen Warenaustausches und der damit verbundenen Verschärfung der Wettbewerbssituation auf dem Arbeitsmarkt zu tun, ist zum anderen aber auch auf die veränderte Bewertung von Arbeit und Arbeitsumfeld angesichts einer zunehmenden „Taylorisierung“ der Nicht-Arbeitszeit (Hochschild 2002, S. 61) zurückzuführen, die die Bewertung der „sozialen Welten von Arbeit und Zuhause“ zulasten der letzteren, zugunsten der Arbeit, „umpolt“ (Hochschild 2002, S. 56 f.).
Reduzierung persönlicher Arbeitsbeiträge
Auf der anderen Seite reduziert sich mit zunehmender Intensivierung der Arbeitsteilung und fortschreitender Entstofflichung der Leistungserstellung der persönliche Arbeitsbeitrag insbesondere für abhängig Beschäftigte in immer größerem Umfang auf.
Berufung und Job
„eine wertfreiere, zweckorientierte Beziehung des Menschen zu seinem Beruf. Der Job löst den Beruf im Sinne einer Berufung des Menschen ab. Beruf als Gelderwerbsquelle, losgelöst von seinen kulturellen Werten (protestantisches Arbeitsethos auf der einen, der Hegel-Marx´sche Gedanke der Selbstverwirklichung des Menschen in der Arbeit auf der anderen Seite) dient dem Menschen nicht mehr zur Selbstwertfindung und Selbstbestätigung.“ (Höbermann 1975, S. 7).
Entfremdung von Menschen und Arbeitswelt auffangen
Virtuelle Unternehmen bieten hier durchaus einen Weg, diese „Entfremdung“ des Menschen mit seiner Arbeitswelt aufzufangen, indem sie mit vergleichsweise geringen Kosten selbstorientiertes Handeln über die eigenen Potentiale hinaus ermöglichen: Die Entstofflichung der Leistungserstellung, die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie das Potential einer Leistungsverschränkung und -ausweitung durch Kooperationen schaffen Möglichkeitsräume bislang nicht vorstellbaren Ausmaßes für viele – aber eben nicht für alle.
Strukturelle Veränderung erfordern
Denn letztendlich erfordern die strukturellen Veränderung in der Arbeitswelt – und das von Partnern wie Beschäftigten in virtuellen Unternehmen in weitaus stärkerem Maße als in herkömmlichen Unternehmen:
– ein stetes Zurechtkommen mit kurzfristigen Beziehungen, weil Flexibilität heutzutage einen steten Wandel des Ort-Zeit-Aufgabe-Geflechts für jeden Einzelnen bedeutet, institutionelle Verlässlichkeiten aufgelöst werden
- Orientierung weg von vorhandenen Fähig- und Fertigkeiten hin zu Potentialen, von vergangenen Leistungen hin zu potenziellen Fähigkeiten und
- eine grundsätzliche Bereitschaft, Gewohnheiten aufzugeben.
Bedürfnisse entscheiden was Menschengerecht ist
Virtuelle Unternehmen als eine im Sinne von Davidow/ Malone nicht nur zukunftsweisende, sondern vielmehr zukunftsnotwendige Form unternehmerischer Leistungserstellung, erfordern nicht nur bestimmte Rahmenbedingungen sozialer, aber auch juristischer Art, sondern sind darüber hinaus nicht bzw. nur eingeschränkt als (generalisiertes) Modell für eine neue Form der Arbeitsorganisation und Unternehmensgestaltung geeignet: Denn was dem Menschen gerecht wird, entscheidet sich an seinen Bedürfnissen – und die streuen weit! In der Differenzierung von Arbeit zwischen Öffentlichkeit und Privatheit, von Fremderwartung und Selbstbild, von intrinsischer und extrinsischer Motivation u.v.a.m. So lassen sich hier auch in Bezug auf die Gestaltungspotentiale virtueller Unternehmen für eine menschengerechte und leistungsfähige Arbeits- und Unternehmensorganisation allenfalls die Anforderungen verschiedener Menschentypen an Arbeit – abhängig von Persönlichkeit, Sozialisation, Fähig- und Fertigkeiten sowie sozialer Situation – artikulieren.
